【日本長者番付第7位】ユニ・チャームの高原豪久氏について

日本長者番付でおなじみのユニ・チャームの高原豪久氏は、世界一を目標に改革を進める人物でもあります。2001年からユニ・チャーム社長として活躍する高原氏について紹介します。

日本長者番付第7位ユニ・チャームの高原豪久氏

みなさんの中もユニ・チャームの製品を使ったことがあるといった人も多いかと思います。私たちの生活に身近なユニ・チャームの製品はテレビコマーシャルでもたびたび見かけます。
ユニ・チャームでは介護用おむつやナプキン、マスクや子供用おむつなどを取り扱っており、商品開発が常に進められています。今回紹介する高原豪久氏は2001年6月からユニ・チャームの社長に就任しています。
高原氏は愛媛県川之江市の出身で山手学院高等学校を出ています。1986年に成城大学経済学部を卒業し、卒業後は現在の三菱UFJ銀行に入行しました。ユニ・チャームに入社したのは1991年のことです。1995年には取締役に昇格し、1996年取締役購買本部長兼国際本部副本部長を務めます。その後1997年常務取締役となり、1998年には常務取締役サニタリー事業本部長も務めます。2000年に常務取締役経営戦略担当となり、2001年6月からから社長に就任しています。
高原氏が就任してからの大きな功績は何と言っても売り上げを大幅にアップさせたということです。この背景にはグローバル化の推進も大きく影響しています。
特に高原氏が就任したのは経済バブルがはじけた後でありユニ・チャームの業績もあまり思わしくない時期でした。ユニ・チャームで扱うのは消耗品であり、他のメーカーでも同じような商品を同じような価格帯で販売しています。そんな中、高原氏は商品の差別化を徹底的に進めた人物でもあります。商品の差別化を進めることで「同じような商品ならなんでもいい」という選択肢から「ユニ・チャームの〇〇を買おう」という風にユニ・チャーム購入の方向に変えたことが売り上げ大幅増のきっかけとなりました。

ユニ・チャームが導入する「SAPS(サップス)経営」

ユニ・チャームの経営方針と言えば「SAPS(サップス)経営」が原型となっています。サップス経営は高原氏が導入した経営方針です。高原氏はサップス経営を導入する前、多くの経営書籍を読んだと言います。その中でも特に優れていると感じたのが2点であり、1つはポジショニングと呼ばれる他社との差別化、もう1つがケイパビリティーと呼ばれる組織的能力です。この2つに重点を置き改革を推し進めてきました。
消費品は価格競争に突入しており、価格が安ければなんでもいいという傾向にあります。日本の商品についてはもともと高品質なので「日本製で同じ製品なら安いメーカーのものを買う」というのが消費者の動きでした。この流れを高原氏は「同じ商品でもユニ・チャームのおむつを買う」という流れに変えたいと考えたのです。ユニ・チャームのおむつを選択してもらうために、他社との差別化を目指したわけです。
サップス経営では「共振の経営」が主体となります。またSAPSの頭文字は具体的に下記行動の流れを実践します。
① スケジュール
② アクション
③ パフォーマンス
④ スケジュール
上記のサイクルをまずは週単位で回していきます。また月度、四半期、半期、年間と優先順位の高い課題を抽出し、行動計画を立てます。スケジュールは30分単位で行います。このように緻密なスケジュール管理と目標設定で目標達成率を管理しつつ経営していくという方針です。

改革を成功させたのは「〇〇がやっていることだから」

父親から会社を受け継いだ高原さんですが、当時は多角化と価格競争の波に追われている時期でした。ユニ・チャームの業績アップにはユニ・チャームの構造と意識を大幅に変化する必要があると感じていたそうです。そこで新しいことを始めるわけですが、新しいことを始めるにあたって社員からの反発は当然予想されます。どういう風に改革を行ったのかというと社員に納得してもらえるよう、〇〇がやっていることだからという方向で改革を推し進めたと言います。
具体的にはトヨタがやっていることから、P&Gがやっていることだからと他社の良い方針を推し進めていきました。この方法だと社員も「そこが(成功企業)やっているなら、そうか」と納得したといいます。確かに納得しやすい材料となっています。高原氏は改革の成功者と言える人物なのです。

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